Wejście do kręgu osób pracu­jących na kontraktach menedżerskich jest dziś dla wielu wyznacznikiem prawdziwego prestiżu i profesjonalnej pozycji, jakich nigdy i nie dałby im normalny etat.

Prestiż jest wyższy m.in. dlatego, że kontrakt oznacza dużo większą odpowiedzialność. Trzeba dokładnie ustalić, jakie bierze się na siebie zadania, jakie ryzyka się z nimi wiążą i czy potrafi się im sprostać w wyznaczonym terminie.

Negocjując tego rodzaju umowę, menedżer zobowiązuje się do osiągnięcia konkretnych celów, w czasie podzielonym na określone etapy. W zamian za bardzo dobre wynagrodzenie, z re­guły znacznie wyższe niż to, które w analogicznej sytuacji dostaje się na etacie (nawet po uwzględnieniu rucho­mej części pensji, uzależnionej od wyników). Jednak ryzyko, które ponosi zakontraktowany menedżer, też jest o wiele większe.

Zasada jest prosta: albo osiągasz to, czego się podjąłeś, albo dużych pieniędzy nie zobaczysz.

Ponieważ wysoka efektywność to ich „być albo nic być", osoby, które od jakiegoś czasu pracują na kontrak­tach postrzegane są jako znakomite w swoim fachu. Stąd ten prestiż.

Istnieją cale grupy menedżerów, którzy np. przez kilka miesięcy czy przez rok realizują jakiś projekt, po czym inkasują wysokie wynagrodzenie, przez jakiś czas odpoczywają i... przyj­mują kolejną ofertę. Świat biznesu jest w Polsce mały i jeśli tacy ludzie się sprawdzają, praca ich zawsze szuka.

Dla wielu menedżerów tego rodzaju funkcjonowanie jest celem kariery za­wodowej. Ktoś, kto trafi do grona „kontraktowców" z reguły się w nim zado­mawia. Bo wypada z niego niewielu.

Ponieważ pracując na kontrakcie po­nosi się tak wielką odpowiedzialność - nie tylko finansową, ale i związaną z własnym zawodowym prestiżem i ka­rierą - trzeba zadbać o dużą samodziel­ność w tym, co się w pracy robi.

Menedżer na kontrakcie nie powi­nien mieć zatem szefa, który wyznacza mu zadania czy na bieżąco go kontro­luje. Granice ingerencji osób postron­nych muszą być jasno sprecyzowane. Jedynym kryterium oceny jego pracy są osiągane przez niego wy­niki. Menedżer na etacie często roz­licza się nie tylko z tego co, ale też - jak robi: w jaki sposób wykonuje swoje czynności, na co idą pieniądze z przyznanego funduszu reprezenta­cyjnego, a nawet - gdzie przemieszcza się służbowym samochodem. General­nie, ma wyraźnie mniejsze możliwo­ści wywalczenia dla siebie dużej auto­nomii, chyba że kultura organizacyjna firmy jest taka, iż menedżerowie, a na­wet zwykli pracownicy, mają być jak najbardziej samodzielni.

W przypadku kontraktu sprawa jest od początku oczywista. Zadania są przedmiotem negocjacji przed podpisaniem umowy. Menedżer musi mieć pew­ność, że pracodawca da mu wolną rękę, aby je realizował w sposób, jaki uważa za najlepszy. Powinien też mieć zagwa­rantowane odpowiednie narzędzia.

Przed podpisaniem kontraktu obie strony powinny ustalić, co faktycznie mogą sobie nawzajem zaoferować (i nie chodzi tylko o pieniądze, bonusy czy czas menedżera), a na jakie warunki na pewno nie mogą się zgodzić. W rezul­tacie, dobry kontrakt jest pod każdym względem wyjątkowo precyzyjny. Ani przedstawiciele firmy, ani me­nedżer nie powinni siadać do rozmów bez dobrego prawnika. Zbyt dużo jest tu do zyskania i do stracenia.

Nawet najwspanialej wynegocjowany kontrakt i tak nie pomoże, jeśli kultura organizacyjna danego przedsiębiorstwa nie sprzyja samodzielności menedże­rów

. Lepiej zatem wcześniej sprawdzić relacje panujące w firmie, która pro­ponuje pracę, bo stawka w tej grze jest zbyt wysoka, by podejmować się zadań. które trudno będzie zrealizować. Tak czy owak, w sumie wygląda to naprawdę atrakcyjnie: wyzwania, ciężka praca, plaża i znów wyzwania.

Nie da się ukryć, że jest to kariera warta zachodu. Jednak nie dla wszystkich. I to bez względu na to, jak skuteczni są jako menedżerowie. Trzeba mieć odpowiednią osobowość, a nawet to lubić..

Wielu dynamicznym menedżerom takie wyraźne podkreślenie sukcesu ( konkretne efekty wypracowane na kontrakcie świetnie prezentują się w CV ) po prostu bardzo odpowiada. Są przy tym gotowi pracować bez wytchnienia kilka miesięcy, wybierać co i rusz nową firmę czy nawet branżę. Co więcej, nie mają problemu z czasową zmianą miejsca zamieszkania. Dziś tu, jutro tam, dziś ten zespół, jutro inny...

W przypadku menedżera w firmie, w której żadne przełomowe zmiany nie są potrzebne (za to niezbędna jest osoba, która potrafi zarządzać w sytuacji stabilnego, wieloletniego rozwoju) kontrakt jest rzadko podpisywany.

Na kontrakcie pracują często new business managers

- uruchamiający nowe gałęzie działalności, szefowie du­żych projektów informatycznych oraz dyrektorzy pionów handlowych, którzy mają zreformować podległy im dział, rozbudować go, a nie tylko zwiększyć obroty czy rentowność sprzedaży. Ge­neralnie - chodzi o osoby zajmujące się szybkim i radykalnym przekształca­niem firm czy też ich części. Takie jak choćby Wojciech Mądalski, obecny szef Netii, który wcześniej zajmował się restrukturyzacją... Wedla.

No i, rzecz jasna, kontrakt jest natu­ralnym rozwiązaniem dla prezesa firmy: głównym kryterium oceny jego pracy jest skuteczność w osiąganiu wytyczo­nych celów. Dlatego członkowie zarzą­dów z reguły podpisują takie umowy.

Zatrudnianie na etacie wszystkich menedżerów wydaje się ze wszech miar gorszą alternatywą. Co prawda, oznacza większe bezpieczeństwo so­cjalne, urlopy, zasiłek chorobowy, mniejsze tempo pracy itd., ale dla ka­dry wysokiego szczebla, szczególnie tak dobrze opłacanej jak osoby na kontrakcie, nie ma to aż tak wielkiego zna­czenia. Bardziej liczą się prestiż, samo­dzielność, wyzwania i gaża.

No właśnie - gaża. Na świecie chodzi oto, by była konkurencyjna w stosunku do płacy za pracę etatową i maksymal­nie powiązana z osiąganymi wynikami. Bo to skłania ludzi do wyczynu. W Pol­sce nic jednak nie jest takie proste.

Przez kilkanaście ostatnich lat kon­trakty były u nas podpisywane głównie ze względu na związane z nimi zarobki, wolne od obciążeń charakterystycznych dla normalnego wynagrodzenia.

W wymiarze finansowym były to bardzo duże różnice. W efekcie doszło do tego, że kontrakty podpisywano także wtedy, gdy sytuacja wcale tego nie wyma­gała, a - być może - normalna umowa o pracę byłaby po prostu lepsza.


Za i przeciw

Decydują kompetencje i charakter: samodzielność, przygoda, częste zmiany pracy, a z drugiej strony męcząca pogoń za wynikami i ciągły stres. Kontrakty menedżerskie nie są dla wszystkich.

Przede wszystkim warto pamiętać, że kontrakty menedżerskie z sa­mej swej istoty odpowiadają ludziom o specyficznej osobowości. Takim, którzy akceptują większe ryzyko, że nie zobaczą swojego wynagrodze­nia, za to wysoko cenią samodziel­ność, niezależność, nie stresuje ich bardzo wysoka odpowiedzialność za efekty własnej pracy oraz częste zmiany tej ostatniej.

Plusy

 

• prestiż i większa liczba ciekawych propozycji pracy,
  
• jasno wytyczone, mierzalne cele,
  
• lepsza ochrona przed nagłym roz­staniem (pracodawca zazwyczaj płaci karę za zerwanie kontraktu, można też z nim negocjować wyż­sze odprawy),
  
• większa pewność w kwestii przysłu­gujących bonusów i rozmaitych benefitów: można je dokładnie opisać w kontrakcie, a także powiązać pre­cyzyjnie z kolejnymi etapami wyko­nywanego zadania,
  
• bycie niejako „na swoim" (w zasa­dzie nie ma się szefa, a zarazem -dzieli ryzykiem z pracodawcą),
  
• bardzo wysokie wynagrodzenie,
  
• większa możliwość zmiany firmy, branży, regionu, kraju.

Minusy:

• wprowadzone w 2004 r. obciążenia podatkowe, zabierające dużą część zarobków (trzeba się nagłowić, żeby jednak, w ramach obowiązu­jącego w Polsce prawa, uratować swoje pieniądze),
  
• presja czasu, wyników, stres zwią­zany z pracą w świątek czy piątek, brak urlopu, zwłaszcza jeśli podległy zespół jest nierówny i nie reali­zuje zadań w sposób właściwy, albo pojawiają się kłopoty z wyegzekwo­waniem własnej miezależności,
  
• odpowiedzialność za ewentualne, nawet nieumyślnie spowodowane w firmie szkody, w pełnym wymia­rze wyrządzonych strat,
  
• brak typowych świadczeń pracowni­czych, zagwarantowanych urlopów itd., trudniejsza niż w przypadku umowy o pracę, egzekucja od pra­codawcy zaległego wynagrodzenia.

Opracowano na podstawie artykułu w Manager Magazin lipiec 2005

Opublikowane: 2006-01-13 (217 odsłon)